Ավագ տեխնոլոգիական ղեկավարի հավաքագրումն ամենաթանկ անհատական որոշումն է, որ կայացնում են աճող ընկերությունների մեծ մասը։ Աշխատավարձն ամենափոքր մասն է։ Իրական գինը հետո է բացահայտվում՝ թիմում, որն աննկատ կորցնում է մոտիվացիան, ճարտարապետական ընտրություններում, որոնք ամուր ամրագրվում են, և այն տասնութ ամիսներում, որ պահանջվում են ձախողված հավաքագրումից հետո վերականգնվելու համար։ Այդ ժամանակ այդ որոշումն ընդունածներն արդեն առաջ են գնացել։
Ղեկավարական հավաքագրման հենց այս կողմը չի քննարկվում օֆերի փուլում։ Ոչ թե ինչ-որ մեկն այն թաքցնում է, այլ պարզապես անհարմար է նայել։
Թեկնածուների շուկան շատ ավելի նեղ է, քան թվում է վականսիաների թվից
Երբ ընկերությունների մեծ մասն որոշում է հավաքագրել ինժեներիայի գլոբալ ղեկավար կամ տարածաշրջանային CTO, բոլորն անում են նույն բանը՝ հրապարակում են վականսիա, LinkedIn են ուսումնասիրում, մի քանի ներքին հղում են ակտիվացնում և սպասում, թե ինչ կստանան։ Երկու շաբաթ անց կա քառասուն դիմում ու առաջ գնալու զգացողություն։
Այդ քառասուն դիմումն ապակողմնորոշիչ է։ Ավագ տեխնիկական ղեկավարության՝ VP, SVP, C-level կամ տարածաշրջանային հաբի GM մակարդակի համար, ամբողջ աշխարհում կոնկրետ պահին հասանելի, որակյալ թեկնածուների իրական ցանկն ուղղակի ավելի փոքր է, քան ասում է դիմումների թիվը։ Գնահատականների մեծ մասն ասում է՝ ցանկացած պահին ավագ տեխ-լիդերների *ակտիվ* աշխատանք փնտրողների մասնաբաժինը 5%-ից 12%-ի սահմաններում է ամբողջ շուկայի նկատմամբ։ Մնացած 88-95%-ն աշխատում է, ինչ-որ տեղ equity-ն ստանալու ժամկետ ունի և ինքն աշխատանքի ընդունած ու իր պատասխանատվությամբ ապրող թիմ ունի։
Եթե հավաքագրում ես միայն այս 5-12%-ից, ովքեր ինքնուրույն փնտրում են, համակարգված ֆիլտրում ես հօգուտ նրանց, ում մնացած շուկան կա՛մ անցկացրել է, կա՛մ ազատել, կա՛մ չի ուզեցել պահել։ Սա չեզոք ֆիլտր չէ։ Ղեկավարական հավաքագրման ամենաաղավաղված ֆիլտրն է, ու դրա մասին գրեթե ոչ ոք չի խոսում։
«Պատրաստ եմ հեռավար աշխատելու» նույնը չէ, ինչ «կհաջողի հեռավար»
Հենց սա է թիմերին հանգիստ կործանում։
Պանդեմիայից հետո հավաքագրման շտապի ժամանակ գրեթե յուրաքանչյուր ավագ ինժեներ սովոր եղավ ասել «այո, ես հեռավար աշխատելուն հարմարված եմ»՝ որովհետև բոլոր վականսիաներում դա հարցնում էին։ Վեց ամիս անց պարզ է դառնում, թե ով էր ճիշտ ասում։
Բաշխված թիմերում իրականում հաջողվող թեկնածուները ունեն մի քանի հատկանիշ, որ ռեզյումեում չի երևում։ Լավ գրում են՝ ոչ բլոգ գրառումներ, այլ ներքին փաստաթղթեր՝ RFC-ներ, դիզայն փաստաթղթեր, postmortem-ներ։ Պատրաստ են որոշում ընդունել առանց լրիվ համաձայնեցման, քանի որ բաշխված թիմերում համաձայնեցումը դանդաղ է, և ինչ-որ մեկը պետք է պատրաստ լինի գործողության անցնել։ Ինչ-որ պահ լինել են *միակ* ավագ մարդը տարածաշրջանում և գիտեն, թե ինչ է դա նշանակում։
Թեկնածուն, ում ոչ մի բարդ որոշում ինքնուրույն ընդունելու հնարավորություն չի եղել, ով ամբողջ կարիերան գրասենյակում գործընկերների մեջ է անցկացրել, կարող է ասել «այո, հեռավարն ինձ համար հիանալի է»՝ լինելով բացարձակ անկեղծ։ Վեց ամիս անց նա հանգիստ անհանգստացած է, կարոտում է անցանցային զրույցները, կա՛մ վերադառնում է ֆիզիկական աշխատանքի, կա՛մ մնում ու ցածր արդյունք տալիս։ Հարցազրույցի ընթացքում դա չես տեսնի։ Կտեսնես կատարողականության երկրորդ ցիկլում։
Ձախողված հավաքագրման արժեքը ոչ թե փոխհատուցումն է
Ընկերությունները հիմնականում ղեկավարական ձախողված հավաքագրման արժեքը գնահատում են մոտավորապես վճարված աշխատավարձ գումարած հավաքագրողի վճար։ Այս թիվը կարգ-անգամ է սխալ։
Իրական արժեքն ունի չորս շերտ։ Կա ուղղակի ծախս՝ աշխատավարձ, փոխհատուցում, կրկնակի փնտրտուք։ Կա բաց թողնված հնարավորության ծախս՝ ամիսները, երբ դիրքը սխալ մարդ էր զբաղեցնում ու որոշումներ չէին ընդունվում։ Կա թիմային ծախս՝ ավագ ինժեներները, ովքեր ռեզյումե թարմացնել սկսեցին հենց հասկացան, որ նոր ղեկավարն այն չէ, ում ակնկալում էին։ Եվ կա ճարտարապետական ծախս՝ սխալ ղեկավարի ընդունած դիզայն որոշումները կոդի բազայում, պայմանագրերում ու կազմակերպչական կառուցվածքում ամրագրվում են, և դրանք բացելու համար տարիներ են պետք։
Այս ամենն իրական թիվ ներկայացնելու փորձ արած ուսումնասիրությունները հանգել են դիրքի տարեկան աշխատավարձի 5-ից 15-ապատիկ սահմանին։ Կարծում ենք, ավագ տեխնիկական ղեկավարության դեպքում վերին սահմանն ավելի ճշգրիտ է, քանի որ այնտեղ որոշումներն ունեն կուտակողական էֆֆեկտ։
Սա նշանակում է, որ ճիշտ մարդու գտնելու արժեքը՝ ոչ թե *ինչ-որ* կոմպետենտ մեկի, այլ հենց ճիշտ մեկի, հսկայական է, բայց ընկերությունների մեծ մասն դեռ հավաքագրման բյուջեն ձևակերպում է, կարծես գնում են մի ապրանք։
Կարճ ցուցակն ամեն ինչ կարգին է թվում։ Հենց սա է վտանգը։
Եթե հավաքագրող գործակալությունն առաջին շաբաթ ուղարկում է քսան ռեզյումե, ամենատարածված ձախողման ձևն ուղղակի կարճ ցուցակն ամեն ինչ կարգին թվալն է։ Երեք թեկնածուի մոտ տպավորիչ կոչումներ կան։ Երկուսն աշխատել են ընկերություններում, որ ճանաչում ես։ Մեկը պատրաստ է հաջորդ երեքշաբթի հարցազրույց տալ։ Ամեն ինչ արդյունավետ է թվում։
Ինչ չես տեսնում՝ ուղարկված չլինող կարճ ցուցակն է։ Մարդիկ, ում գործակալությունն ու հեռախոսով չի կարողացել կապ հաստատել։ Երկու պասիվ թեկնածու, ովքեր ավելի հարմար կլինեին, բայց ևս երեք շաբաթ կպահանջեին։ Լիսաբոնի ավագ ղեկավարը, ով ճիշտ մոտեցումով կտեղափոխվեր, բայց նրա հետ ոչ ոք կապ չի հաստատել։ Սա ջանքերի ձախողում չէ։ Արագության առաջնայնությունների ձախողում է։ Գործակալությունն ընտրեց արագ, բայց ոչ ամենաուժեղ ցուցակը։
Հաճախորդների մեծ մասն այս երկուսի տարբերությունն անել չի կարողանում, քանի որ ցուցակ չմտած թեկնածուների մասին տեղեկություն չունի։ Դա կիմանաս տասներկու ամիս անց, երբ կհասկանաս, որ վարձած մարդն շուկայում երրորդ ամենաուժեղ թեկնածուն էր, իսկ առաջինն ուղղակի մրցակիցը վարձեց։
Ինչ է «գլոբալ» նշանակում 2026-ին
«Գլոբալ տեխ-հավաքագրում» արտահայտությունը ժամանակին նշանակում էր՝ Լոնդոնում, Սան Ֆրանցիսկոյում կամ Բեռլինում վարձիր, մեկին տեղափոխիր, վիզա ձևակերպիր։ Հիմա ավելի բարդ բան է նշանակում։
Նշանակում է թիմ, որ ամբողջ ժամային գոտիներով է ցրված, վճարվում է տարբեր արժույթներով, աշխատում է տարբեր աշխատանքային օրենսգրքերով ու զեկուցում է չորրորդ երկրի կենտրոնական գրասենյակին։ Տեսնում ենք փնտրտուքներ, որտեղ հաճախորդն Դուբայում է, թեկնածուն Երևանում, նրա ղեկավարած թիմն Լիսաբոնում ու Բուենոս Այրեսում, իսկ պայմանագիրը կնքող իրավաբանական անձն Էստոնիայում է։ Սա այժմ նորմ է։
Ինչ նշանակում է հավաքագրման տեսանկյունից. չափորոշիչները դադարում են «հմտություններ + փորձ + մշակութային համատեղելիություն» լինել ու դառնում «հմտություններ + փորձ + մշակութային համատեղելիություն + ժամային գոտիների համընկնում + իրավազորություն + վիզայի ուղի + արժութային ռիսկ + employer of record»։ Ընկերությունների մեծ մասն օֆերից հետո է մտածում այս ամենի մասին, ու այդ ժամանակ սխալ լոգիստիկան սկսում է սահմանափակել սխալ թեկնածուին։
Թղթի վրա կատարյալ թվացող թեկնածուն կարող է պարզվել, որ ուղղակի անհնար է աշխատանքի ընդունել։ Կամ հնարավոր, բայց կառուցվածքում, որ ոչնչացնում է այն ամենը, ինչի համար վճարվում էր։
Բրիֆը, որ չի գրվում
Լավ փնտրտուքների հանգեցնող բրիֆները ոչ թե ամենաերկար աշխատանքի նկարագրություն ունեցողն են։ Ավելի բարդ հարցերի պատասխաններ պարունակողն են։
Ո՞րն է ամենավատ հավանական բանը, որ կարող է առաջին իննսուն օրերին տեղի ունենալ, ու ինչպե՞ս կիմանաս։ Ի՞նչ որոշում պետք է նոր ղեկավարն ընդունի առաջին եռամսյակում՝ մի բան, ինչ նախորդողն անել չէր կարողանում։ Ղեկավարական թիմի ո՞ւմ *չի ուրախացնի* նրա գալուստը։ Ինչո՞ւ։
Եթե փնտրտուքը մեկնարկելուց առաջ այս հարցերին չի կարելի պատասխանել, փնտրտուքը դեռ պատրաստ չէ։ Հնարավոր է՝ հավաքագրող կոմիտեն դեռ իրար հետ չի համաձայնեցրել, թե ինչ է ուզում։ Նոր ղեկավարը ժամանելուց հետո կհայտնաբերի այդ անհամաձայնությունն, ինչը ամենավատ ժամանակն է։
Ընկերությունների մեծ մասն այս աշխատանքն անելուց առաջ է մեկնարկում փնտրտուքը։ Ինքն ինքնամոռաց ասում է, որ թեկնածուներ կգան ու ամեն ինչ կհստականա։ Գրեթե երբեք այդպես չի լինում։ Թեկնածուներն անասելի, անընդամեջ փոփոխվող թիրախի դիմաց հարցազրույց են տալիս, ու ընկերությունն ի վերջո վարձում է ամենալավ հարցազրույց տվածին, ոչ թե ամենահարմար թեկնածուին։
Քաղաքական քարտեզը
Ավագ ղեկավարի ամեն հավաքագրում նաև քաղաքական քայլ է։ Նոր ղեկավարը կնստի ղեկավարների սեղանի շուրջ, ովքերի մի մասն ինքն էր ուզում այդ դիրքը, մի մասն ուներ իր նախընտրած թեկնածուն, մի մասն հանգիստ ենթադրելու է, որ նոր մարդն իրենց տարածքին սպառնում է։
Եթե ընկերությունն այս քարտեզն անուններով փնտրտուքը մեկնարկելուց առաջ չի կազմել, նոր ղեկավարն աչքը կապ գնում է ականանդաշտ։ Աշխարհի ամենաուժեղ արտաքին թեկնածուն անգամ ամբողջ առաջին կիսամյակն ի ծախս կկորցնի, հետզհետե հայտնաբերելով, թե ովքեր են իր իրական դաշնակիցներն ու հակառակորդները։
Սա անտեսող փնտրտուքները բերում են ճիշտ հմտություններ, բայց սխալ կոնտեքստ ունեցող թեկնածուի։ Նա մեկ-մեկուկես տարվա ընթացքում հեռանում է։ Ընկերությունն եզրակացնում է, որ հավաքագրումն սխալ էր։ Հավաքագրումն սխալ չէր։ Սխալն ընդնշույ-aforeաշխատանքն էր։
Ինչ տեսք ունի լավ հավաքագրումն արտաքինից
Երբ ավագ տեխնոլոգիական ղեկավարի հավաքագրումն աշխատում է, նշանները հանգիստ են։ Տասներկու ամիս անց ղեկավারն ու դեռ կա։ Հանձնված թիմն հիմնականում ամբողջ մնաց, և ամենակարևոր ինժեներները հավաքագրողների զանգերին պատասխանել չեն սկսել։ Ապրանքի ռոադմափն առաջ, ոչ թե հետ է գնացել։ Ընդունված ճարտարապետական որոշումներն այն են, ինչ ղեկավարը կարողանա երկու տարի անց պաշտպանել։
Երբ չի աշխատում, նշաններն ավելի հանգիստ են։ Ավագ ինժեներ կհեռանա ու «չի փոխարինվի»։ Ռոադմափի հանգրվան կհետաձգվի մի եռամսյակ, հետո կրկին։ Ղեկավարի անունն ընդհանուր ժողովներում ավելի հազվադեպ կհնչի։ Վարչախորհուրդն ղեկավարական խնդիրներից առաջ կիմանա մատակարարման մասին, ոչ ղեկավարությանը վերաբերողի, ՝ որովհետև ոչ ոք չի ուզում առաջինն ղեկավարության մտահոգությունն բարձրացնել։
Երբ ղեկավարական մտահոգությունն պաշտոնական դառնա, թիմն արդեն ութ-տասներկու ամիս ժամանակ ու մարդ է կորցնում։
Արժե հարցնել հաջորդ հավաքագրումից առաջ
Մի քանի հարց, որ արժե քննելուց առաջ, նախ ինքդ քեզ հարցնես, երբ հաջորդ ավագ տեխ-ղեկավարի փնտրտուքն ես սկսելու։
Եթե վարձած թեկնածուն հասանելի ամենաուժեղ երեք թեկնածուից երրորդ պարզվի՝ կիմանա՞ս: Ինչպե՞ս: Ե՞րբ:
Վերջին երեք ղեկավարական հավաքագրումներդ ի՞նչ տոկոսն էր մարդ, ով *ակտիվ աշխատանք փնտրող* էր այդ ժամանակ: Եթե բարձր է, հնարավոր է sourcing-ի, ոչ թե շուկայի խնդիր ունես։
Ձեր թիմի ինչ-որ մեկը կազ՞մել է նոր ղեկավարի ներգալստից հետո սպասող քաղաքական իրավիճակի քարտեզ։ Գրավոր? Կիսե՞լ հավաքագրող կոմիտեի հետ:
Կարո՞ղ ես մեկ պարբերությամբ նկարագրել այն որոշումը, որ նոր ղեկավարը պետք է ընդունի առաջին իննսուն օրերին՝ մի բան, ինչ նախորդողն անկարող էր:
Եթե այս հարցերից որևէ մեկն անհանգիստ է զգացնում, անհանգստությունն ինքն է ազդանշանը։ Դա անկատար մնացած աշխատանքն է։ Եվ գրեթե միշտ ավելի էժան է դա անել փնտրտուքը սկսելուց առաջ, քան հավաքագրվածի ժամանելուց հետո։