Провал поиска топ-менеджера редко объявляет о себе открыто. Нет момента, когда кто-то скажет: «Всё, поиск зашёл в тупик». Есть лишь медленное смещение — звонки, которые так и не происходят, кандидаты, которые замолкают, шорт-лист, который никак не складывается. К тому времени, как кто-то произносит слово «провал», поиск был мёртв уже несколько недель.
Когда смотришь на случаи, где поиск так и не заканчивается наймом, поражает одна вещь: точка провала удивительно предсказуема. Это не четвёртый месяц, когда накапливается усталость. Не шестой, когда заканчивается бюджет. Это первые тридцать дней. Именно в этом окне — ещё до того, как кто-либо осознаёт, что исход уже предрешён, — определяется, сработает поиск или нет.
Бриф, который на самом деле брифом не является
Большинство поисков начинаются с документа. Описание должности, модель компетенций, иногда презентация от совета директоров. Эти документы написаны тщательно, утверждены HR, нередко просмотрены CEO. Они выглядят как брифы.
Но брифами они не являются. Это описания роли в том виде, в каком компания её представляет — то есть так, как компания говорит о ней сама с собой. Там редко содержится то, что рекрутеру действительно нужно знать: что именно не получилось у предыдущего руководителя, чего совет директоров тайно опасается, по каким приоритетам расходятся два ключевых стейкхолдера, что способно привести нового человека к провалу в первый год — даже если он всё сделает правильно.
Рекрутер, который начинает работу по опубликованному брифу, уже на первой неделе ищет не того человека. Поиск продолжается. Кандидаты представляются. Ни один из них не кажется подходящим. Все соглашаются: рынок сложный. Проходят месяцы. Настоящая проблема — что бриф описывал несуществующую роль или что двое из команды топ-менеджеров молча ищут разных людей — так и не всплывает.
Первые тридцать дней — единственное окно, в котором это можно исправить. Как только появляется лонг-лист, разговор переключается на кандидатов, а бриф уходит в тень. Всё, что в нём было не так, теперь встроено в процесс.
Стейкхолдеры, которые не договорились
Большинство провалов на уровне топ-менеджеров происходит не потому, что кандидат оказался не тем, а потому что люди, принимающие решение о найме, не были согласованы между собой. CEO хотел «строителя». Председатель правления хотел надёжного исполнителя. CFO хотел человека, который будет спорить с CEO. Директор по персоналу хотел кого-то, кто впишется в культуру, а не станет её перестраивать.
Ни одно из этих пожеланий не лишено смысла. Вместе они описывают четырёх разных людей. И в первые тридцать дней, когда рекрутер встречается со стейкхолдерами по очереди, эти расхождения почти никогда не называются вслух. Каждый описывает роль со своей точки зрения. Рекрутер, стараясь быть добросовестным, фиксирует всё это и создаёт сводный портрет — профиль, которому не соответствует ни один реальный человек.
Проблема «сводного кандидата», по нашему опыту, — самая частая причина неудачных поисков. И это почти исключительно явление первого месяца. Разногласия существуют с первого дня. Их можно было бы вынести на поверхность и разрешить ещё до начала поиска. Этого почти никогда не происходит: никто не хочет быть тем, кто замедлит процесс, задав неудобный вопрос — а действительно ли команда топ-менеджеров согласна насчёт того, кого они нанимают?
Проверка рынка, которой не происходит
В первые тридцать дней есть окно, когда серьёзный рекрутер должен говорить клиенту неудобные вещи о рынке. Диапазон компенсации ниже того, где реально находятся нужные специалисты. Требование к локации отсекает сильнейших кандидатов. Сочетание «обязательных» требований — восемь лет в финтехе, десять лет в масштабирующихся компаниях, родной французский, опыт CFO — встречается примерно у четырёх человек в мире, двое из которых вполне довольны нынешней работой, а ещё двое недоступны по причинам, которые клиенту не понравятся.
Этот разговор тяжело начать. Он подразумевает, что нужно сказать людям, уже утвердившим бюджет и бриф, что бюджет и бриф неверны. Рекрутеры, которые хотят нравиться или хотят получить деньги, нередко уклоняются от него. Вместо этого они принимают бриф и начинают поиск, надеясь, что рынок их удивит.
Рынок удивляет редко. К концу второго месяца, когда подходящих кандидатов не нашлось, рекрутеру всё равно приходится вести этот разговор — только теперь уже в позиции человека, который потерпел неудачу, а не в рамках стандартной проверки. Клиент теряет доверие. Рекрутер теряет рычаг влияния. Поиск теряет импульс, который уже не возвращается.
Скорость — это сигнал
Сильные кандидаты — те, в которых действительно есть смысл, — постоянно считывают сигналы. Скорость первого обращения. Качество первого разговора. Знает ли рекрутер компанию достаточно хорошо, чтобы отвечать на вопросы. Ощущается ли вообще чья-то заинтересованность.
В первые тридцать дней эти сигналы формируются. Кандидат, к которому обратились на второй неделе с вдумчивым, конкретным сообщением, психологически находится в совсем другом месте, чем тот же кандидат, к которому обратились на шестой неделе с безликим письмом. К шестой неделе поиск выглядит как борьба. К восьмой — как отчаяние. Сильные кандидаты не участвуют в отчаянных процессах: они предполагают, что что-то идёт не так.
Вот почему медленный старт почти всегда даёт слабый шорт-лист. Не потому что на восьмой неделе кандидатов меньше, чем на второй. Кандидаты те же. Но сигнал, который посылает процесс, изменился — и сильные люди его читают.
Проблема с референсами, которую никто не решает
В первые тридцать дней серьёзный поиск выстраивает неформальную сеть референсов. Рекрутер пообщался с десятью-пятнадцатью людьми — не кандидатами, но знатоками рынка: бывшими CHRO, экс-членами советов директоров, операционными руководителями, которые работали с людьми нужного уровня. Эти разговоры не о конкретных кандидатах. Они о калибровке. Что в реальности означает «выдающийся результат» на этой позиции? Кто лучший CFO в этом секторе, о котором никто не говорит? Кого стоит избегать?
Поиски, которые пропускают этот шаг, так и не восстанавливаются. Рекрутер работает без карты. Кандидаты появятся, но у него не будет способа оценить — когда кандидат хорошо выглядит на бумаге, — является ли он действительно хорошим. Проверка референсов в конце процесса превращается в формальность: она подтверждает то, во что рекрутер уже верит, а не проверяет это.
Сеть референсов нужно выстраивать заранее. К концу второго месяца рекрутер слишком глубоко погружён в разговоры с кандидатами, чтобы тратить на это время. Окно закрывается незаметно.
Вопрос внутреннего кандидата
Почти в каждом внешнем поиске есть внутренний кандидат. Иногда формально — кто-то, кто подал заявку или чьё имя было названо. Иногда неформально — действующий руководитель, о котором совет директоров частным образом задумывается, но никто ещё не решил рассматривать его всерьёз.
В первые тридцать дней этот вопрос должен быть закрыт. Является ли внутренний кандидат реальным вариантом или нет? Если да — его нужно оценивать наравне с внешними по тем же критериям. Если нет — это решение нужно чётко донести, чтобы человек не провёл шесть месяцев в неопределённости.
Что обычно происходит вместо этого: внутренний кандидат нависает над поиском как тень. Внешние кандидаты неформально сравниваются с ним. Совет директоров медлит с обязательствами, потому что всё ещё рассматривает внутренний вариант. Внешний поиск замедляется. К третьему месяцу ситуация превращается в патовую: внутренний кандидат чувствует себя подвешенным, внешние кандидаты ушли к другим возможностям, а компания получила худшее из обоих миров.
Почему именно тридцать дней
Тридцать дней — это примерно тот период, когда поиск ещё остаётся проектом. Потом он становится состоянием. Бриф зафиксирован. Стейкхолдеры перестали давать новую информацию. Воронка кандидатов обрела форму. Корректировки после этой точки возможны, но они уже не дизайнерские решения, а исправления ошибок — и они стоят времени и репутации.
Есть и более практическая причина. Сильные пассивные кандидаты — те, кто не искал работу и кого нужно убедить, — как правило, требуют трёх-четырёх недель после первого разговора, чтобы начать серьёзно рассматривать предложение. Они консультируются со своим окружением, обдумывают текущую ситуацию, наблюдают за тем, как рекрутер ведёт диалог дальше. Если поиск не наладил эти разговоры в первые тридцать дней, во втором месяце у него нет воронки пассивных кандидатов. Есть воронка активных соискателей — а это совсем другое.
Что на самом деле требуется в первые тридцать дней
Серьёзные первые тридцать дней выглядят неэффектно снаружи. В основном это разговоры — со стейкхолдерами, с людьми, которые не являются кандидатами, с собственной командой рекрутера. Активности по кандидатам пока немного. Для совета директоров, привыкшего к еженедельным отчётам о прогрессе, это может ощущаться как медлительность. Возникает давление: «покажите кандидатов» — и поскорее.
Это давление почти всегда ошибочно. Поиск, который выдаёт кандидатов на второй неделе, выдаёт их по опубликованному брифу — без согласования, без проверки рынка, без калибровки по референсам, которые нужны настоящему поиску. Это будут не те люди. Но они будут выглядеть как прогресс — а это хуже, потому что они создадут ожидания, которые остаток поиска не сможет оправдать.
Поиски, которые заканчиваются успехом, — это те, где первый месяц инвестирован в правильный дизайн. Разговоры с кандидатами начинаются на четвёртой-пятой неделе: с уточнённым брифом, согласованной командой топ-менеджеров, откалиброванным пониманием того, как выглядит «выдающийся результат» на этом рынке, и реальным знанием уровня компенсации. Дальше поиск движется быстро — потому что каждый разговор оказывается нужным разговором.
Что стоит спрашивать советам директоров
Если вы член совета директоров или CEO, заказывающий поиск, вопросы, которые стоит задать на третьей-четвёртой неделе, — это не «сколько кандидатов вы посмотрели?», а:
- Изменился ли бриф с момента старта? Почему да или почему нет?
- Вы говорили с остальными членами команды топ-менеджеров? В чём они расходятся?
- Что вы узнали о рынке, чего мы не знали? Что бы вы оспорили в наших требованиях?
- С кем из нашего окружения, кто не является кандидатом, вы поговорили? Что они сказали?
- Мы рассматриваем внутренний вариант? Решение принято?
Если рекрутер не может ответить на эти вопросы подробно, поиск уже в трудном положении — даже если ни один кандидат ещё не был отклонён, даже если сроки на бумаге выглядят нормально. Провал уже заложен; видимые симптомы появятся ещё через несколько недель.
Цена ошибки
Провальный поиск топ-менеджера стоит дороже, чем гонорар рекрутеру. Он стоит времени руководителей, которые участвовали в процессе. Он стоит репутации нанимающего комитета перед советом директоров. Он стоит отношений с кандидатами, к которым обращались и которых не продвинули дальше — они запомнят этот опыт, когда им снова позвонят. Он стоит компании месяцев работы без заполненной роли, пока конкуренты продолжают двигаться.
Большей части этих потерь можно избежать. Не нанимая усерднее, не платя больше и не работая с более крупными компаниями. А проведя первые тридцать дней так, как это необходимо: на дизайн, согласование и калибровку — а не на видимость активности. Поиск выигрывается или проигрывается именно в этом окне. Всё остальное — уже исполнение.