Թիմում կարող են լինել ուժեղ ղեկավարներ, սակայն ամբողջ թիմը պատրաստ չլինի բիզնեսի հաջորդ փուլին։ Սովորաբար խնդիրը մարդկանց թուլությունը չէ։ Խնդիրը ծագում է, երբ նոր ռազմավարությունը պահանջում է կարողություններ, որոնք թիմը չունի կամ չի կարող միասին կիրառել։
Օգտակար ղեկավար թիմի գնահատումը սկսվում է բիզնեսի ապագա արդյունքներից։ Այնուհետև սահմանվում են այդ արդյունքների համար անհրաժեշտ կարողությունները և ստուգվում իրական ապացույցները, ոչ թե հեղինակությունը։ Արդյունքը պետք է հուշի խորհրդին՝ ինչ զարգացնել, ինչ վերակառուցել և ինչի համար նոր ղեկավար ներգրավել։
Ղեկավար թիմի գնահատումը սկսեք ռազմավարությունից
Մի սկսեք գործող կազմակերպական կառուցվածքից։ Այդ դեպքում քննարկումը կապվում է արդեն պաշտոն զբաղեցնող մարդկանց հետ։ Նախ նկարագրեք ընկերության հաջորդ փուլը՝ նոր շուկա մտնելը, ձեռքբերման միավորումը, ավելի բարձր գնային հատված անցնելը, շահութաբերության վերականգնումը կամ գործառնությունների կարգավորումը։
Յուրաքանչյուր առաջնահերթություն վերածեք տեսանելի ղեկավար աշխատանքի։ «Միջազգային աճը» չափազանց լայն ձևակերպում է։ Այն կարող է ներառել շուկայի ընտրություն, գործընկերային տնտեսագիտություն, համապատասխանության պահանջներ, տեղական թիմի ստեղծում և անհաջող ուղղությունից ժամանակին դուրս գալու որոշում։ Գնահատել պետք է հենց այդ աշխատանքը։
Ապագային ուղղված այս մոտեցումը համընկնում է CIPD-ի իրավահաջորդության ուղեցույցի հետ։ Այն խորհուրդ է տալիս չսահմանափակվել ներկա հմտություններով և ապագա ներուժը կապել ռազմավարության ու արժեքների հետ։ Նույն սկզբունքը գործում է ղեկավար թիմի համար։
- Պարզ լեզվով գրեք ռազմավարական արդյունքները և յուրաքանչյուրի համար նշանակեք պատասխանատու։
- Անվանեք այն ղեկավար կարողությունները, առանց որոնց արդյունքը հնարավոր չէ։
- Տարբերակեք գործառութային փորձն ու ամբողջ ընկերությունը ղեկավարելու կարողությունը։
- Ներառեք թիմային կարողությունները՝ ռեսուրսների բաշխում, որոշումների ընդունում և հակասությունների լուծում։
Կառուցեք որոշում առաջացնող կարողությունների քարտեզ
Քարտեզը պետք է բավական փոքր լինի իրական քննարկման համար։ Մեծ իրավասությունների ցանկը սովորաբար բերում է անվտանգ գնահատականների և անորոշ զարգացման ծրագրերի։ Աշխատանքային քարտեզը կարող է ներառել ռազմավարական դատողություն, առևտրային ղեկավարում, արտադրանքի կամ տեխնոլոգիայի խոր գիտելիք, գործառնությունների մասշտաբավորում, մարդկանց ղեկավարում, կառավարում, վերափոխում և արտաքին շահակիցների հետ աշխատանք։
Յուրաքանչյուր կարողության համար նախապես սահմանեք բավարար ապացույցը։ «Ղեկավարել է աճը» արտահայտությունը բավարար չէ։ Խորհուրդը պետք է հասկանա՝ ինչպիսի աճ, ինչ սահմանափակումներով, որ որոշումներն էր ղեկավարն անձամբ կայացրել և ինչ արդյունք էր ստացվել։ Պաշտոնի անվանումը չի կարող փոխարինել հաստատված փորձին։
Կիրառեք պարզ մակարդակներ՝ չստուգված, զարգացող, հաստատված և ուրիշներին զարգացնելու ունակ։ Կեղծ ճշգրտությունը չի օգնում։ Ապացույցի կարճ գրառումը ավելի օգտակար է, քան երկար սանդղակի շուրջ վեճը։ Գնահատեք և՛ անհատի խորությունը, և՛ ամբողջ թիմի ծածկույթը։
Քարտեզագրեք նաև որոշումների դերերը։ McKinsey-ի թիմային արդյունավետության ուսումնասիրությունը ցույց է տալիս, որ որոշում կայացնողի, խորհրդատուի, առաջարկ ներկայացնողի և կատարողի դերերի հստակեցումը կարող է բացահայտել բացակայող ձայները։ Երբեմն փորձը կա, բայց որոշման վրա ազդելու հնարավորություն չունի։
Գնահատումն անցկացրեք ապացույցներով, ոչ թե քաղաքավարությամբ
- Յուրաքանչյուր ղեկավար նախապես գնահատում է թիմը համաձայնեցված կարողություններով և ուժեղ կողմի յուրաքանչյուր պնդման համար ներկայացնում կարճ օրինակ։
- CEO-ն ու խորհրդի նախագահը նույն աշխատանքն անում են առանձին։ Տարբերությունները ցույց են տալիս, թե որտեղ է թիմը ուժ տեսնում, իսկ խորհուրդը՝ կրկնվող խնդիր։
- Քննարկեք մեկական կարողություն։ Սկսեք ռազմավարական արդյունքից, դիտարկեք փաստերը, ապա համաձայնեցրեք ծածկույթն ու սխալի հետևանքը։
- Նշեք կախվածությունները։ Եթե միայն մեկ ղեկավար կարող է աշխատել կարգավորիչների, կարևոր հաճախորդների կամ ճարտարապետական որոշումների հետ, դա և՛ ծածկույթ է, և՛ խոցելիություն։
- Յուրաքանչյուր քննարկում ավարտեք գործողությամբ ու պատասխանատուով։ Առանց գործողության բացը պարզապես գրանցված մտահոգություն է։
Անկախ վարողը օգտակար է, երբ խոսքը իրավահաջորդության, հիմնադրի իշխանության կամ հնարավոր փոխարինման մասին է։ Քննարկումը պետք է անկեղծ լինի, բայց չվերածվի մարդու արժեքի գնահատման։ Center for Creative Leadership-ի ուղեցույցը շեշտում է, որ ղեկավարները պետք է համաձայնեցնեն ամբողջ կազմակերպությունը ղեկավարելու իմաստը, ոչ միայն իրենց գործառույթը։
Տարբերակեք ղեկավար բացերի տեսակները
Քարտեզի յուրաքանչյուր թույլ վանդակը նոր ղեկավար վարձելու ազդանշան չէ։ Այդ ավտոմատ արձագանքը թանկ որոնումներ է ստեղծում և չի վերացնում գործառնական պատճառները։ Նախ դասակարգեք բացը։
- Խորության բաց․ կարողությունը կա, բայց բավարար չէ նոր մասշտաբի համար։ Ընտրեք զարգացում, բարդ հանձնարարություն, լրացնող տեղակալ կամ արտաքին թեկնածու՝ ըստ առկա ժամանակի։
- Ծածկույթի բաց․ կարևոր ոլորտում ոչ ոք ապացուցված փորձ չունի։ Այստեղ պետք է արտաքին շուկայի ուսումնասիրություն կամ ներքին թեկնածուի նպատակային զարգացում։
- Գործառնական բաց․ փորձը կա, բայց լիազորությունները, խրախուսումները կամ հանդիպումների ձևաչափը խանգարում են կիրառել այն։ Նախ փոխեք աշխատանքի համակարգը։
- Իրավահաջորդության բաց․ բիզնեսը կախված է մեկ ղեկավարից և փոխարինող չունի։ Քարտեզը կապեք իրավահաջորդության ծրագրի հետ՝ առանց հրաժարականի սպասելու։
Այս տարբերակումը ուժեղ ղեկավարներին պաշտպանում է համակարգային թերությունների համար մեղադրվելուց։ Այն նաև թույլ չի տալիս զարգացումը ներկայացնել որպես արագ լուծում։ Եթե ընկերությանը հիմա անհրաժեշտ է ձեռքբերման միավորման փորձ, իսկ այն ոչ ոք չունի, դասընթացը ժամանակին չի փակի բացը։
Քարտեզը վերածեք զարգացնելու, վերակառուցելու կամ վարձելու որոշման
Կիրառեք պարզ կանոն։ Զարգացրեք, երբ կարողությունը հնարավոր է սովորել, ներքին ղեկավարը հարակից ուժ ունի և ժամանակը բավարար է։ Վերակառուցեք, երբ փորձը կա, բայց անորոշ պատասխանատվությունը կամ վատ աշխատանքային ռիթմերը խանգարում են։ Վարձեք արտաքինից, երբ կարողությունը բացակայում է, ռազմավարորեն կարևոր է և անհրաժեշտ է ավելի շուտ, քան կարելի է զարգացնել։
Արտաքին որոնումը սկսեք քարտեզից բխող դերի չափանիշներով։ Դա ավելի ճշգրիտ է, քան հին պաշտոնի նկարագրությունը և թույլ է տալիս հարցազրույցում ստուգել հենց կարևոր փորձը։ ArgusRecruit-ի՝ երկրի ղեկավար վարձելու ուղեցույցը ցույց է տալիս, թե ինչպես են ընկերության փուլն ու շուկայական խնդիրը ձևավորում դերը։
Նոր ղեկավարի ներգրավումը պլանավորեք նույնքան մանրակրկիտ, որքան որոնումը։ Գերազանց թեկնածուն չի փոխհատուցի անորոշ լիազորությունները, թաքնված դիմադրությունը կամ ռեսուրսների պակասը։ Հիմնական ռիսկերը ներկայացված են նոր ղեկավարների առաջին տարվա ձախողումների մասին հոդվածում։
Վերանայեք քարտեզը, երբ բիզնեսը փոխվում է
Կարողությունների քարտեզը կառավարման գործիք է, ոչ թե HR-ի տարեկան փաստաթուղթ։ Վերանայեք այն ռազմավարության փոփոխության, ավագ ղեկավարի հեռանալու, խոշոր գործարքի կամ գործառնական մոդելի փոփոխության ժամանակ։ Այն պետք է նաև ուղղորդի իրավահաջորդության քննարկումները, զարգացման բյուջեն և ապագա որոնումների հերթականությունը։
Նպատակը մեկընդմիշտ «ամբողջական» թիմ ստեղծելը չէ։ Ղեկավարության կարիքները փոխվում են։ Կարևոր է շուտ տեսնել հաջորդ սահմանափակումը, հասկանալ հետևանքը և ընտրել համաչափ պատասխան։ Կարճ, ապացույցների վրա հիմնված քարտեզը, որը փոխում է որոշումը, ավելի արժեքավոր է, քան բարդ մոդելը, որին ոչ ոք չի վստահում։
Հաճախ տրվող հարցեր
Ո՞վ պետք է ղեկավարի ղեկավար թիմի գնահատումը։
CEO-ն պետք է տիրապետի բիզնես հարցին, իսկ նախագահը կամ խորհուրդը ստուգի ենթադրությունները ամբողջ ընկերության տեսանկյունից։ Մարդկային ռեսուրսների ղեկավարը կարող է նախագծել գործընթացը և հավաքել ապացույցները։ Անկախ վարողը օգտակար է, երբ ուժային հարաբերությունները խանգարում են անկեղծությանը։
Պե՞տք է ղեկավարները տեսնեն միմյանց գնահատականները։
Նրանք պետք է տեսնեն համաձայնեցված թիմային քարտեզն ու դրա հիմքում եղած փաստերը։ Անանուն գնահատականները կարող են սկսել խոսակցությունը, բայց գործողությունների ծրագիրը չպետք է անանուն մնա։ Յուրաքանչյուր փոփոխություն պետք է ունենա հստակ պատասխանատու։
Ե՞րբ է կարողության բացը պահանջում արտաքին որոնում։
Արտաքին որոնում սկսեք, երբ կարողությունը ռազմավարորեն կարևոր է, իրականում բացակայում է և անհրաժեշտ է ավելի շուտ, քան ներքին թեկնածուն պատրաստ կլինի։ Նախ ստուգեք՝ արդյոք դերի փոփոխությունը, խորհրդատուն կամ ուժեղ տեղակալը չեն լուծի խնդիրը։ Եթե որոնումն անհրաժեշտ է, ArgusRecruit-ի ղեկավարների որոնման ծառայությունը քարտեզը կվերածի հստակ շուկայական առաջադրանքի։