Թե ինչու են նոր ղեկավարները ձախողվում, սովորաբար պարզ է դառնում առաջին տարվա ավարտից շատ առաջ։ Սկզբում երևում են անորոշ սպասումները, թույլ հարաբերությունները, իրավիճակը հասկանալուց առաջ ընդունված որոշումները և խորհրդի լռությունը, որը սխալմամբ ընկալվում է որպես վստահություն։
Ուղիղ պատասխանը սա է. հաճախ ձախողվում է անցման համակարգը, ոչ թե ղեկավարը հանկարծ կորցնում է իր կարողությունները։ Նախկին արդյունքներն օգնում են ստանալ պաշտոնը։ Նոր պաշտոնում հաջողությունը կախված է բիզնեսը սովորելուց, վստահություն վաստակելուց, առաջնահերթություններ ընտրելուց և գործելակերպը ժամանակին հարմարեցնելուց։
Ինչու են նոր ղեկավարները ձախողվում՝ չնայած ուժեղ փորձին
Բարձր պաշտոնը միաժամանակ տալիս է իշխանություն և մարդուն դնում է նորեկի վիճակում։ Ղեկավարը առաջին իսկ օրվանից կարող է հաստատել բյուջե, փոխել թիմը և վերանայել ուղղությունը, բայց դեռ չիմանալ այն ոչ պաշտոնական կապերը, որոնց միջոցով ընկերությունն իրականում աշխատում է։ Վերևում ընդունված սխալ որոշումն արագ տարածվում է, իսկ այն հետ շրջելը կարող է վնասել վստահությանը։
Ռիսկը էական է։ McKinsey-ն 2018 թվականին հայտնել է, որ երկու տարի անց ղեկավարների անցումների 27%-ից 46%-ը գնահատվել է որպես ձախողում կամ հիասթափություն։ Կարևորը միջակայքի ճշգրիտ սահմանը չէ. տպավորիչ ինքնակենսագրականը չի պաշտպանում վատ կազմակերպված անցումից։
Խորհուրդները հաճախ մարդ են ընտրում տեսանելի խնդրի համար, բայց անտեսում են անցման խնդիրը։ Աճը վերականգնելու համար ընտրում են վճռական CEO, հարթակը վերակառուցելու համար՝ տեխնիկապես ուժեղ CTO, ներդրմանը պատրաստվելու համար՝ կարգապահ CFO։ Սակայն առաջադրանքում հաճախ չի նշվում, թե որ հարաբերություններն է պետք վերականգնել, ինչը չի կարելի անմիջապես փոխել և ինչպես է գնահատվելու առաջընթացը մինչև ֆինանսական արդյունքի երևալը։
Առաջին տարվա ձախողման վեց օրինաչափություն
- Հին բանաձևը կիրառվում է նոր համակարգում։ Ղեկավարն ընտրվում է այն բանի համար, ինչ աշխատել է նախորդ ընկերությունում։ Խնդիրն սկսվում է, երբ նույն կառուցվածքը, աշխատանքի ռիթմը կամ թիմի մոդելը պատճենվում է առանց հաճախորդների, հասունության և որոշման իրավունքի տարբերությունները ստուգելու։
- Պատասխանները հայտարարվում են ախտորոշումից առաջ։ Վճռական երևալու ճնշումը կարող է ռազմավարություն ծնել նախքան հաճախորդին և գործառույթներին մոտ աշխատակիցներին լսելը։ Այդ դեպքում կազմակերպությունն ուժ է ծախսում ծրագրից պաշտպանվելու, ոչ թե այն բարելավելու վրա։
- Մշակույթը շփոթվում է դիմադրության հետ։ Մշակույթը ցույց է տալիս, թե որ վարքն է խրախուսվում կամ պատժվում։ Նոր ղեկավարը կարող է հիմնավորված զգուշավորությունը բացասական վերաբերմունք անվանել, իսկ աշխատակիցները նրա արագությունը՝ անհարգալից վերաբերմունք։
- Թիմի վերաբերյալ հստակ որոշումները հետաձգվում են։ Բոլորին անժամկետ պահելը մարդկային է թվում, սակայն անորոշությունը թուլացնում է ամբողջ ղեկավար կազմը։ Պետք է գնահատել կարողությունը, դերին համապատասխանությունը և ուղղությանը աջակցելու պատրաստակամությունը, ապա ընդունել հիմնավորված որոշումներ։
- Ուշադրությունը վերևում է, գործընկերները՝ անտեսված։ Խորհրդի վստահությունը անհրաժեշտ է, սակայն փոփոխությունները հաճախ խափանվում են գործառույթների սահմանագծում։ CEO-ին պետք է միասնական ղեկավար թիմ, իսկ գործառույթի ղեկավարին՝ տեղեկություն փոխանակող և փոխզիջում ընդունող գործընկերներ։
- Վատ լուրը թաքցվում է մինչև այն դառնում է ակնհայտ։ Նոր ղեկավարը ցանկանում է ապացուցել ընտրության ճիշտ լինելը։ Այդ ցանկությունը սովորական խոչընդոտը կարող է վերածել թաքնված ռիսկի։ Խորհուրդը վաղ անկեղծությունը պետք է համարի վերահսկողության նշան, եթե ղեկավարը ներկայացնում է նաև արձագանքի ծրագիր։
Ազդանշաններ, որոնք խորհուրդը չպետք է անտեսի
Ղեկավարի ձախողումն ավելի հեշտ է կանխել, երբ խորհուրդը հետևում է վարքին և արդյունքին։ Եկամուտի ու կատարման ցուցանիշները հաճախ ուշանում են։ Ղեկավարի հարցերի, հարաբերությունների և աշխատանքային ռիթմի որակը ավելի վաղ պատկեր է տալիս։
- Ղեկավարն ունի նախաձեռնությունների երկար ցանկ, բայց չի կարող նշել ամենակարևոր արդյունքները։
- Անմիջական ենթակաները հանդիպումներում ներկայացնում են հղկված զեկույցներ, իսկ իրական մտահոգությունները հայտնում են այլ տեղ։
- Նախորդ ընկերությունը մշտապես ներկայացվում է որպես ներկա ընկերության պատրաստի օրինակ։
- Կարևոր գործընկերները զարմանում են որոշումներից, որոնց իրականացման համար իրենց աջակցությունն է պետք։
- Խորհուրդը լսում է միայն լավատեսություն կամ միայն մեղադրանք՝ առաջընթացի և ռիսկի հավասարակշռված պատկերի փոխարեն։
Մարդկային հարաբերությունների լարվածությունը հատուկ ուշադրություն է պահանջում։ Center for Creative Leadership-ի 2020 թվականի ուսումնասիրության համաձայն՝ միջանձնային հարաբերությունների խնդիրները պաշտոնում ձախողվող ղեկավարների ամենատարածված հատկանիշներից են։ Սա չի նշանակում խուսափել անհամաձայնությունից։ Պետք է վիճել այնպես, որ պահպանվի համատեղ գործելու համար անհրաժեշտ վստահությունը։
Ինչպես կանխել նոր ղեկավարի ձախողումը
Կանխարգելումն սկսվում է առաջարկից առաջ։ Որոնման առաջադրանքը պետք է նկարագրի բիզնես խնդիրը, ղեկավարության միջավայրը և հաջողության պայմանները։ Գործադիր որոնման ընկերություն ընտրելու մեր ուղեցույցը բացատրում է, թե ինչու պետք է դերն ու շուկան ճշտել գործընթացի սկզբում։ Թեկնածուի գնահատումը ոլորտային գիտելիքի հետ պետք է ստուգի սովորելու ունակությունը, շահակիցների հետ դատողությունը և ինքնագիտակցությունը։
- Գրեք անցման կանոնադրություն։ Համաձայնեցրեք լիազորությունը, որոշումների իրավունքը, չփոփոխվող սահմանափակումները և սպասվող արդյունքները։ Արագ կատարվելիք քայլերը բաժանեք այն քայլերից, որոնք հնարավոր են միայն ախտորոշումից հետո։
- Կազմեք շահակիցների քարտեզ։ Նշեք՝ ով է վերահսկում տեղեկությունը, միջոցները, հաճախորդի վստահությունը և կազմակերպության հիշողությունը։ Ղեկավարը պետք է իմանա, թե որտեղ է համաձայնությունը պարտադիր, իսկ որտեղ է օգտակար հիմնավորված անհամաձայնությունը։
- Ստեղծեք լսելու ծրագիր։ Աշխատակիցների, հաճախորդների և խորհրդի անդամների հետ զրույցներում օգտագործեք նույն հարցերը։ Կրկնվող օրինաչափություններն ավելի օգտակար են, քան առանձին պատմությունները։
- Սահմանեք վերանայման ռիթմ։ Խորհրդի նախագահի կամ աշխատանքի ընդունող ղեկավարի հետ անցկացրեք կարճ ու անկեղծ քննարկումներ։ Քննարկեք ենթադրությունները, հարաբերությունները, թիմային որոշումներն ու ռիսկերը, ոչ միայն ցուցանիշները։
- Զգուշորեն ընտրեք վաղ հաղթանակները։ Օգտակար վաղ հաղթանակը լուծում է իրական խնդիր և ղեկավարին սովորեցնում, թե ինչպես է աշխատում համակարգը։ Ուրիշների համար լրացուցիչ աշխատանք ստեղծող ցուցադրական հայտարարությունը հաղթանակ չէ։
Այս համակարգը պետք է կապվի լիարժեք գործադիր ղեկավարի ադապտացման ծրագրին։ Այն ծանոթությունների օրացույց չէ, այլ համատեքստի, լիազորության և վստահության կառավարվող փոխանցում։ Harvard Business Review-ն 2024 թվականին նշել է, որ մինչև պաշտոնը ստանձնելը կատարված քայլերը վճռորոշ են առաջին 90 օրվա և հետագա շրջանի համար։ Ուստի պատրաստվելը չի կարելի թողնել առաջին օրվան։
Խորհրդի դերը նշանակումից հետո
Խորհուրդը պետք է աջակցի ղեկավարին՝ առանց նրա գործն իր վրա վերցնելու։ Նախագահը կարող է փոխանցել համատեքստը, ստուգել ենթադրությունները և բացել անհրաժեշտ դռները։ Որոշումների, թիմի ղեկավարության և կատարման համար պատասխանատու է գործադիր ղեկավարը։
Հետադարձ կապը պետք է տրվի այն ժամանակ, երբ հնարավոր է այն օգտագործել։ Մտահոգությունները մինչև տարեկան գնահատումը պահելը անարդար է ղեկավարի և վտանգավոր՝ ընկերության համար։ Ընդհանուր անհանգստության փոխարեն նշեք կոնկրետ դիտարկում. ո՞ր հանդիպումն է վնասել վստահությանը, ո՞ր շահակիցն է դուրս մնացել, կամ ո՞ր խոստումը միջոցներ չունի։ Գովեստը նույնպես պետք է կոնկրետ լինի։
Իրավահաջորդության պլանավորումը նույնպես նվազեցնում է ռիսկը։ Ներքին տարբերակներ ունեցող ընկերությունը գիտի իր ղեկավարների պահուստը և արտաքին թեկնածուին համեմատում է իրական այլընտրանքի հետ։ Միջին ընկերությունների իրավահաջորդության պլանավորման մեր ուղեցույցը տալիս է գործնական մեկնարկային մոդել։
Հիմնական եզրակացություններ
- Առաջին տարվա ձախողումների մեծ մասը զարգանում է տեսանելի օրինաչափություններով, ոչ թե մեկ դրամատիկ սխալով։
- Նախկին հաջողությունը կարող է խանգարել, երբ ղեկավարը պատրաստի պատասխաններ է բերում՝ առանց նոր միջավայրը սովորելու։
- Խորհրդին պետք են վաղ ցուցիչներ՝ վստահություն, որոշումների որակ, թիմի հստակություն և վատ լուրը բարձրաձայնելու կարողություն։
- Անցման կանոնադրությունը, շահակիցների քարտեզը և կանոնավոր քննարկումները աջակցությունը դարձնում են գործող համակարգ։
FAQ. Հաճախ տրվող հարցեր
Ե՞րբ պետք է խորհուրդը միջամտի դժվարություն ունեցող նոր ղեկավարի աշխատանքին։
Միջամտեք, երբ կրկնվող վարքը վնասում է վստահությանը, որոշումներին կամ կատարմանը, ոչ թե մեկ անհարմար հանդիպումից հետո։ Սկսեք կոնկրետ փաստից և համաձայնեցված ուղղումից։ Եթե ղեկավարը չի ճանաչում օրինաչափությունը կամ չի փոխում այն, խնդիրը սովորական անցումից ավելի խորն է։
Արտաքին թեկնածուի ռիսկն ավելի մե՞ծ է, քան ներքին առաջխաղացման դեպքում։
Ռիսկերը տարբեր են։ Արտաքին թեկնածուն չունի բավարար համատեքստ և հարաբերություններ, իսկ ներքին թեկնածուն կարող է մնալ նախկին ինքնության կամ կապերի մեջ։ Երկուսին էլ պետք է ծրագրված անցում, սակայն ուսուցման օրակարգերը տարբեր կլինեն։
Կարո՞ղ է գործադիր քոուչինգը կանխել ձախողումը։
Քոուչինգը կարող է օգնել նկատել թույլ կողմերը և նախապատրաստվել դժվար որոշումներին, բայց այն չի ուղղի անորոշ մանդատը կամ անտարբեր խորհուրդը։ Օգտագործեք այն որպես անցման համակարգի մի մաս՝ հստակ նպատակներով և գաղտնիության կանոններով։
Ղեկավարի ձախողումը կանխելու լավագույն պահը որոնումն սկսելուց առաջ է։ Անկեղծորեն սահմանեք մանդատը, թեկնածուին գնահատեք իրական համատեքստում և անցման աջակցությունը ներառեք նշանակման մեջ։ ArgusRecruit-ի գործադիր որոնման ծառայությունները գործատուներին օգնում են դերի սահմանումից հասնել ընտրության, նշանակման և ադապտացման։